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Shutterstock: g-stockstudio

Agilität: Arbeit auf Augenhöhe

Um konkurrenzfähig zu bleiben, versuchen große Unternehmen, wendig wie kleine Start-ups zu werden. Das kann mit agilem Arbeiten, einer Strategie aus der Software-Branche, gelingen. Sie macht Führungskräfte und Angestellte zu gleichberechtigten Teammitgliedern und bricht Hierarchien auf. Kann das tatsächlich gelingen?

In den letzten Jahrzehnten haben sich bei Firmen zwei unterschiedliche Organisationsstrukturen etabliert: die prozessorientierte Form, wie in der Automobilindustrie bzw. die projektorientierte Herangehensweise wie im Bausektor. Mischformen sind ebenfalls möglich. Diese Herangehensweise macht Unternehmen vergleichsweise unflexibel gegenüber Wettbewerbern im Markt. Sie können weniger schnell auf Kundenwünsche reagieren.

Agilität oder agiles Arbeiten überwindet viele dieser Nachteile. Konzerne werden nicht nur flexibler, sie bringen auch Produkte schneller auf den Markt. „Der Trend kommt aus der Softwarebranche und erfasst jetzt andere Branchen“, sagt Ingo Rauhut, Arbeitsmarkt-Experte beim VDI e.V. Er sieht darin „keine Modeerscheinung, sondern eine langfristig zu beobachtende Entwicklung aus der digitalen Transformation“.

Keine 100-Prozent-Lösung: Ingenieure sehen agiles Arbeiten kritisch

Aufgrund der zunehmenden Digitalisierung verschwimmen die Grenzen zwischen unterschiedlichen Branchen. „Agiles Arbeiten beeinflusst die Ingenieurswelt ebenfalls – um beispielsweise die Prototypisierung zu beschleunigen“, so Rauhut weiter. „Wir sind auf einem guten Weg“. Allerdings widerspreche agiles Arbeiten in gewisser Weise dem Denken von Ingenieuren. Sie gehen mit 80-Prozent-Lösungen in den Markt, wünschen sich aber ein ausgereiftes Produkt, um wirklich dahinterzustehen. Rauhut: „Dieses Denken bereitet aktuell noch Probleme“. Beim agilen Arbeiten entwickeln Ingenieure ihren Prototypen zusammen mit Kunden weiter – und optimieren ihr Produkt schrittweise bis zum maximal Möglichen.

Führungskräfte: Angst vor Machtverlust

Skepsis bei Ingenieuren ist nur ein Aspekt, auch Unternehmen stehen vor großen Umbrüchen. „Firmen müssen intern hierarchische Strukturen abbauen“, so Rauhut weiter. „Denn eigenverantwortliches Arbeiten aller Kollegen ist eine wichtige Voraussetzung, um erfolgreich zu sein.“ Das heißt, sie treffen je nach Projekt Entscheidungen selbst, ohne wegen kleiner Details die Vorgesetzten zu befragen.

Führungskräfte müssen lernen, Teile ihrer Verantwortung an Teammitglieder zu übertragen. Und Mitarbeiter sollten die Bereitschaft haben, selbst für ihr Handeln geradezustehen. „Das ist auch für deutsche Unternehmen außerhalb der Softwarebranche schwierig“, weiß Rauhut. Er ist aber optimistisch: „Wir sind in Deutschland aber auf einem guten Weg, denn mehr und mehr Firmen erkennen die Vorteile des agilen Arbeitens.“

Der Druck wächst

Viel Spielraum hat die Industrie ohnehin nicht. Laut einer Studie der Yale-Universität, die dem Handelsblatt vorliegt, steht die Wirtschaft vor großen Umbrüchen. Vor 100 Jahren waren die 500 größten börsennotierten US-Unternehmen im Schnitt 67 Jahre alt. Im Jahr 2015 waren es nur noch 15 Jahre, Tendenz fallend. Der Yale-Forscher Richard Foster erwartet, dass bis 2020 etwa drei Viertel aller großen US-Konzerne völlig neue Player im Markt sind.

Wer bestehen will, steht unter Druck, sich zu verändern, um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Agilität gilt als vielversprechende Strategie, setzt aber viel Umdenken voraus. An die Stelle klassischer Linienorganisationen treten vernetzte Teams. Sie organisieren sich selbst und treffen Entscheidungen in definiertem Rahmen. Grundlegende Umstellungen gelingen selten als Top-Down-Entscheidung des Managements.

Freiwillige vor

Nicht alle Teammitglieder stehen hinter Veränderungsprozessen. Doch wie ist mit Zweiflern umzugehen? Einzelne Angestellte befürworten Neuerungen, wenige andere lehnen diese kategorisch ab. Führungskräfte sollten versuchen, die unentschlossene Mehrheit zwischen beiden Extrempositionen für sich zu gewinnen. Das kann über Freiwillige aus dem Betrieb gelingen. Sie gestalten zusammen mit Führungskräften die Implementierung agiler Arbeitsweisen – und stecken mit ihrer Begeisterung später ihre unentschlossenen Kollegen an.

Innerhalb der agilen Teams gelten auch andere Strukturen als bisher. Teammitglieder bestimmen selbst, wer zum „Anführer“ wird, und zwar ohne Veto der Geschäftsführung. Diese Personen sind keine Führungskräfte im klassischen Sinn. Sie behalten den Überblick bei Teilprozessen, greifen ein, falls es Probleme gibt oder informieren andere Teams über den Status quo.

Führungskräfte 4.0

Trotz dieser Umbrüche werden Führungskräfte früherer Zeiten nicht überflüssig. Ihre Herangehensweise ändert sich aber grundlegend. In Zeiten des agilen Arbeitens reicht es nicht mehr aus, Vorgaben von oben durchzudrücken. Strategien entstehen gemeinsam mit agilen Teams. Bereits in dieser Phase bringen sich Experten aller Bereiche ein. Sie entwickeln Konzepte auf einer sinnvollen Zeitachse und verteilen Work Packages.

Vorgesetzte geben Teile ihrer Verantwortung ab. Sie müssen auch akzeptieren, dass es vielleicht Rückschläge gibt. Und sie sind in der Pflicht, Teams den Rücken freizuhalten. Vielleicht gibt es in der Führungsetage selbst noch Vorbehalte gegen die Agilität, vielleicht sind Geldgeber skeptisch. Als „Agile Masters“ trainieren Vorgesetzte ihre Teams. Sie sorgen auch für die enge Verknüpfung einzelner Gruppen. Aus der Vogelperspektive betrachten sie Leistungen und geben – falls erforderlich – konstruktive Kritik.

Nicht alle Chefs sind mit ihrer Rolle, die zum Verlust äußerer Statussymbole führen kann, einverstanden. Wer sich früher Bereichsleiter nennen durfte und im eigenen Großraumbüro residierte, sieht neue Formen der Zusammenarbeit kritisch. Leitende Angestellte werden plötzlich zu Coaches, anstatt Vorgaben zu entwickeln. Wer Agilität einführt, muss deshalb Schulungen auf allen Ebenen anbieten. Als „Agile Masters“ offerieren leitende Angestellte später den Angestellten maßgeschneiderte Fortbildungen.

Wie arbeiten agile Teams?

Dieser Wandel auf allen Ebenen spiegelt sich auch physisch wider. Offene Arbeitsflächen mit Schreibtischinseln ersetzen Einzelbüros. Und große Küchen oder ein Tischkicker laden zum informellen Austausch ein. Rückzugsmöglichkeiten für konzentriertes Arbeiten gehören beim agilen Arbeiten trotzdem weiter dazu, denn nicht jede Tätigkeit ist eine Teamaufgabe. Und so mancher Besprechungsraum steht zur Disposition. Denn beim agilen Arbeiten reichen wöchentliche, kurze Treffen („Stand-up-Meetings“) statt stundenlanger Sitzungen aus. Nach genau definierten Arbeitsintervallen, den „Sprints“, trifft man sich, um das weitere Vorgehen zu besprechen. Mehrere Planungstools erleichtern die Zusammenarbeit.

Praxisbeispiel Kanban

Ein bekanntes Tool zum agilen Arbeiten ist Kanban (japanisch „Tafel“). Kanban besteht aus analogen oder digitalen Whiteboards mit drei Spalten: „To-do“ (Aufgaben), „Doing“ (in Bearbeitung) und „Done“ (erledigt). Auf ihnen befinden sich Post-Its mit Aufgaben bzw. Projektverantwortlichen. Jeder Zettel wandert im Zuge der Arbeiten von Links über die Mitte nach rechts. Diese Visualisierung hilft nicht nur dabei, kritische Phasen schneller zu erkennen. Sie spart auch Zeit, denn Meetings zum Projektstatus werden weitgehend überflüssig.

Im Projektmanagement hat Kanban Tradition: Ursprünglich wollte Taiichi Ohno für Toyota Motors ein Konzept zur Steigerung der Produktivität entwickeln. „Es müsste doch möglich sein, den Materialfluss in der Produktion nach dem Supermarkt-Prinzip zu organisieren, das heißt, ein Verbraucher entnimmt aus dem Regal eine Ware bestimmter Spezifikation und Menge; die Lücke wird bemerkt und wieder aufgefüllt“, so beschrieb Ohno seine Idee. Er synchronisierte Produktionsprozesse, verringerte kostenintensive Lagerbestände und machte Toyota konkurrenzfähiger. David J. Anderson, ein amerikanischer Neurobiologe, übertrug das Kanban-Prinzip auf andere Branchen. Er formulierte vier Grundsätze zur Implementierung: Firmen sollten immer den Status quo ihres jeweiligen Projekts abbilden, evolutionäre Veränderungen anstreben, mit bestehenden Prozessen als Basis arbeiten und Leadership auf allen Ebenen implementieren. Heute setzen agile Teams oft auf Kanban.

Praxisbeispiel Scrum

Im Unterschied dazu kommt Scrum aus der IT-Entwicklung. Der Begriff steht für ein dichtes Gedränge beim Rugby, was so manches Projekt trefflich beschreibt. Im Unterschied zum Sport definiert Scrum nur wenige Rollen. Dazu gehören Scrum-Teams mit unterschiedlicher Expertise. Ingenieure arbeiten beispielsweise mit Programmierern und Marketing-Experten zusammen. Product Owner repräsentieren Anwender eines späteren Produkts. Und Scrum-Master moderieren Dynamiken im Scrum-Team. Sie sind außerdem Ansprechpartner für Externe. Wie bei Kanban setzt Scrum ebenfalls auf „Sprints“, sprich überschaubare Zeiträume für Teilprojekte.

Zu Beginn steht eine längere Sprint-Planungssitzung als Kick-off, um offene Aufgaben („Backlogs“) zu verteilen. Jedes Teammitglied erhält dabei Tätigkeiten („Tickets“). Täglich finden etwa 15-minütige Treffen („Daily-Scrum-Meetings“) statt. Am Ende einer Sprint-Phase präsentiert das Scrum-Team dem Product Owner seine Ergebnisse („Sprint-Review-Meeting). Auch bei Scrum bilden analoge oder digitale Whiteboards den aktuellen Status ab.

Fazit

Ob Firmen auf Kaban, Scrum oder andere Planungstools setzten, ist für das agile Arbeiten unerheblich. Ihre größte Herausforderung lautet, alte, hierarchische Führungsstrukturen aufzubrechen. Neue Modelle der Zusammenarbeit machen Konzerne flexibler und konkurrenzfähiger.

Veröffentlichungsdatum: 07. Mai 2019

Text: Michael van den Heuvel